2024年11月，遠程用戶遠程鏈接SaaS服務商貝銳正式宣布其中國地區(qū)注冊用戶突破1億。連接領域縱覽整個中國企業(yè)服務市場，割據(jù)格局用戶過億的時代市場公司，也就釘釘、結(jié)束企微、貝銳飛書、中國注冊WPS四家，破億貝銳以垂直工具形態(tài)飛速破億，奠定更是遠程用戶以獨一份的姿態(tài)晉升五大之列。
這個時間檔口，連接領域貝銳能達成這一成就，割據(jù)格局非常令人震驚。時代市場因為在24年1月份，結(jié)束貝銳剛剛官宣自己的貝銳注冊用戶突破8000萬。僅僅11個月的時間，貝銳又達到一個新的里程碑。
這個記錄，比業(yè)內(nèi)預估的時間節(jié)點要遠遠提前。短短不到一年，貝銳便新增了2000萬用戶，實屬壯舉。而且在中國企業(yè)服務行業(yè)普遍低迷的背景下，貝銳不僅實現(xiàn)了逆勢增長，更進一步加快了突破的步伐。
1億用戶，是貝銳在遠程連接市場領先者的憑證
1億用戶，對貝銳意味深遠。
眾所周知，近年來，遠程連接市場的競爭異常激烈，眾多玩家紛紛入局，試圖在這個市場分得一杯羹。究其原因，遠程連接的入局門檻，已經(jīng)隨著開源解決方案被迅速的拉低，但正真能夠做好遠程連接服務的廠商卻寥寥無幾。
而整個經(jīng)濟環(huán)境的低迷和疫情的因素，又讓遠程連接突然成為了市場的爆發(fā)點。貝銳多年沉浸在這個領域，花生殼、向日葵、蒲公英三款產(chǎn)品又是有口皆碑，市場表現(xiàn)節(jié)節(jié)高升，自然引來更多的垂涎者。
對創(chuàng)業(yè)公司來說，遠程連接這個領域的低門檻和好市場，讓他們對未來有無限的遐想。對巨頭來說，遠程連接是一個砸錢就能進入、而且有非常高的業(yè)務價值的細分領域。在這種背景下，遠程連接近年來輪番涌入新玩家，試圖在這個市場再起波瀾。
但貝銳在1年之內(nèi)迅速突破1億注冊用戶的消息，已經(jīng)為這個市場蓋棺定論。
要在一個市場獨占鰲頭，產(chǎn)品力是內(nèi)功，業(yè)務戰(zhàn)略是招式、商業(yè)模式。兩者兼得，才能在這條路上走的堅定而又踏實。
眾多競爭者，一來無法超越貝銳多年打磨的用戶體驗，二來在細分場景下又無法覆蓋用戶需求。
疫情期間，眾多遠程連接挑戰(zhàn)者四起，但在用戶增長勢頭上，難以望貝銳項背。其中不乏通過免費策略、超配收費功能等更加激進的用戶獲取策略。但短時間的增長，無法在遠程連接這個市場上完成長跑，更不足以滿足用戶對產(chǎn)品體驗的期待。
從06年開始，貝銳就已經(jīng)通過花生殼在內(nèi)網(wǎng)穿透市場嶄露頭角。隨著業(yè)務的發(fā)展，貝銳又通過花生殼看到了遠程桌面控制這個市場，隨之發(fā)展出向日葵遠程控制。為了更好的覆蓋用戶需求，貝銳通過軟件又發(fā)展出硬件產(chǎn)品系列矩陣。在做硬件的路上，貝銳又在國內(nèi)第一個拓展出蒲公英異地組網(wǎng)這個單獨的市場。
縱覽全程，貝銳都是從用戶出發(fā)開拓場景，在每個場景下，通過簡單易用、極其優(yōu)越的用戶體驗，抓住每一個用戶，塑造好自己產(chǎn)品的口碑。又通過細分市場的開發(fā)，不斷的突破自己的邊界，最終完善出自己的產(chǎn)品矩陣。
回頭看，貝銳的產(chǎn)品力，已經(jīng)得到了充分的驗證。貝銳旗下產(chǎn)品的簡單易用，已經(jīng)在用戶中深入人心。而圍繞遠程連接這個細分市場下各個場景的深挖，又讓貝銳把簡單易用進一步深度植入。
在企業(yè)用戶的場景下，貝銳則是通過其獨特的軟硬融合戰(zhàn)略，為企業(yè)級用戶提供了全景生態(tài)的解決方案，貝銳的這一戰(zhàn)略不僅為用戶提供了全面深入的解決方案，也為行業(yè)樹立了優(yōu)秀典范，才使得貝銳在眾多競爭者中脫穎而出。
1億用戶之下，潮水褪去也揭開了誰在裸奔的謎底?？沙掷m(xù)發(fā)展，在遠程連接市場上已經(jīng)被馬太效應蓋棺定論。
站在中國地區(qū)1億注冊用戶、120萬企業(yè)用戶的基礎上的基礎上，貝銳也基本宣告了遠程連接這個市場割據(jù)時代的結(jié)束，后來者也再無趕超機會。
作為最先拿到1億用戶門票的遠程連接領頭羊，貝銳以其增長速度和營收態(tài)勢，已經(jīng)宣告了自己的產(chǎn)品力、產(chǎn)品矩陣、商業(yè)模式的三重勝利。任何追趕者想要在這個基礎上復制，難于登天。
1億用戶是里程碑，更是中國SaaS可以成立的證明
當然，1億用戶的意義，在遠程連接領域以外，也啟示著低迷的中國企服SaaS。
自2021年以后，中國企業(yè)服務普遍低迷的背景下，貝銳的1億用戶里程碑其實成為了一個引人注目的反向證明。從業(yè)務底層邏輯看上去，toB業(yè)務，并無做用戶規(guī)模的可能。除了飛書、企微、釘釘?shù)萇A產(chǎn)品，中國垂直工具從不討論用戶數(shù)。貝銳做到1億用戶，則給中國企業(yè)服務來上了一道教科書案例。
自2006年成立以來，貝銳就以SaaS模式起航，但其服務并不局限于傳統(tǒng)的軟件即服務。貝銳有通過向日葵、蒲公英、花生殼、洋蔥頭、OrayOS等多元化產(chǎn)品，構(gòu)建了一個強大的遠程連接生態(tài)系統(tǒng)，這些產(chǎn)品不僅支撐了SaaS服務的價值，還在各自的垂直場景中不斷滿足客戶需求。
在這個矩陣之下，貝銳的產(chǎn)品線覆蓋了從個人用戶到企業(yè)用戶，從C端到B端，再到P（專業(yè)用戶）端的廣泛需求。不同于傳統(tǒng)的企業(yè)服務，只以B端客戶作為目標。貝銳對C端和P端用戶，都給以很高的重視。職業(yè)人群對生產(chǎn)力和效率的感知，遠高于普通的C端用戶，而決策流程又低于B端用戶，付費能力也顯著高于C端。
對貝銳來說，只要產(chǎn)品力足夠好，能打動專業(yè)人群提供付費，就可持續(xù)演進。而在這個指導思想之下，貝銳又從硬件、產(chǎn)品矩陣、軟件場景建立了多重軟件壁壘，但其中心都是圍繞SaaS商業(yè)模式服務。貝銳CEO陳宇曄曾一度表示：我們在中國還沒有SaaS這個高大上詞匯的時候，就通過SaaS而非軟件模式交付。持續(xù)給用戶提供價值，用戶也會持續(xù)追隨。
對貝銳而言，SaaS是內(nèi)核，其他都是表象。貝銳內(nèi)部也詳細劃分了個人用戶、企業(yè)用戶、KA用戶三個層級。這同目前的中國SaaS一味追求toB營銷突破反其道而行之，但也正式這個市場營銷模式，開辟出了屬于貝銳自己的中國SaaS之道。
對整個中國企服行業(yè)而言，貝銳的成功有值得研究之處。貝銳模式，沒有偏離SaaS，反而是各端助力讓SaaS這個主要商業(yè)模式帶動了更多的營收增長。
對貝銳而言，這個探索的意義，為國內(nèi)的諸多困擾在SaaS轉(zhuǎn)型期的企業(yè)服務公司，提供了非常明確的參考。從獲取用戶做規(guī)模，到面向BCP端用戶做轉(zhuǎn)化，再到深入行業(yè)遙遙領先，貝銳的戰(zhàn)略和產(chǎn)品，可謂獨到專斷，又亮點突出。
中國企業(yè)服務做了數(shù)十年，每到年底總結(jié)，行業(yè)內(nèi)總是展望未來，對自己的現(xiàn)在又哀嘆不已。貝銳則通過自己的獨特生存之道，證明了中國企業(yè)服務，也有自己的特色模式，也能走到世界前列。
追逐美國模式，對大多數(shù)中國企業(yè)服務而言，都是緣木求魚臨淵結(jié)網(wǎng)。只有真正的專注于產(chǎn)品、用戶、健康的商業(yè)模式，才能走出自己的新路。對廣大中國企業(yè)而言，貝銳屹立于飛書釘釘企微WPS之間，可能有更積極的參考意義。
1億用戶，是貝銳的新起點
貝銳CEO陳宇曄在被問到，基于1億用戶的新起點，貝銳有何展望之時。陳宇曄表示道，希望每個用過貝銳產(chǎn)品的用戶，把貝銳告訴周圍的13個人。
對貝銳而言，社會責任，是貝銳在這個里程碑之后更大的追求。
陳宇曄提到，在疫情期間，遠程訪問和遠程連接變成了剛需，就連街道辦事處的大媽也開始使用貝銳的產(chǎn)品進行遠程辦公。雖然疫情產(chǎn)生的需求為我們帶來了巨大的用戶量，但是貝銳并沒有嘗試去獲得更高的收益，反而為了支撐疫情期間的激增使用需求，貝銳開放了非常多的帶寬資源。
而在2023年之后，貝銳憑借疫情期間的帶來的海量用戶高速增長并未結(jié)束，貝銳憑借其產(chǎn)品口碑和服務的卓越性能，已經(jīng)從日常應急需求變成了普通用戶日常辦公不可或缺的一部分。
在這個期間，遠程辦公、遠程連接這些概念也更加深入普通百姓，海量用戶的背后，帶來的是更多的用戶責任。如何讓貝銳的產(chǎn)品，從保障應急需求，轉(zhuǎn)向深入日常場景解決更多的問題，是貝銳一直不斷深耕的方向。
也正是在這個基礎之上，貝銳又新推出了洋蔥頭瀏覽器、OrayOS智能網(wǎng)關(guān)系統(tǒng)，希望從更深、更廣的維度，把貝銳的技術(shù)和產(chǎn)品，做到更多層面的覆蓋，解決更多的用戶需求。
作為國內(nèi)首家用戶規(guī)模過億的工具類產(chǎn)品，貝銳已經(jīng)邁入了中國企業(yè)服務SaaS的頂端行列。頂尖的公司，自然有更多的追求。
對貝銳而言，1億不是里程碑，而是新起點，如何承擔更重的社會責任，如何將遠程連接技術(shù)的進一步普惠實施，這才是貝銳在下一階段，需要著重思考的命題。
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